Criterio Técnico de la Inspección de Trabajo sobre el registro de jornada

La ITSS ha publicado el 10 de junio de 2019 su criterio técnico 101/2019 sobre actuación de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social en materia de registro de jornada.

Contenido del registro de jornada
El registro de la jornada deberá ser diario para todos los trabajadores

No se exige expresamente el registro de las interrupciones o pausas entre el inicio y la finalización de la jornada diaria, pero sería conveniente que el registro ofrezca una visión adecuada y completa del tiempo de trabajo efectivo.

Mediante negociación colectiva con la empresa o, en su defecto, decisión del empresario previa consulta con los representantes legales de los trabajadores en la empresa, el registro de jornada podrá organizarse de manera que incluya las interrupciones o pausas que se consideren, siempre y cuando el registro incluya necesariamente el horario de inicio y finalización de la jornada.

Registro Jornada a tiempo parcial
El registro de la jornada a tiempo parcial debe hacerse diariamente, incluir las horas ordinarias y complementarias, hacer una totalización a final de mes y conservarlo durante 4 años.

Registro horas extraordinarias
El registro de las horas extraordinarias se registrará día a día, y se totalizará en el periodo fijado, entregando copia del resumen en el recibo correspondiente, cualquiera que sea su forma de compensación.

Conservación del registro de jornada
Los registros deberán permanecer a disposición de las personas trabajadoras, de sus representantes legales y de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, durante 4 años.

Ha de poderse acceder a dichos registros en cualquier momento, cuando así sea solicitado por los trabajadores, sus representantes y por la Inspección de Trabajo y Seguridad Social

Los registros tienen que estar y permanecer físicamente en el centro de trabajo, o ser accesibles desde el mismo de manera inmediata.

El TJUE en sentencia del 14 de mayo de 2019, en su apartado 62, declara como obligación general de los empresarios la implantación de un sistema objetivo, fiable y accesible.

Actuación Inspectora
La inspección no solo verificará la existencia de un registro de jornada, si no también su forma de organización y documentación que garantice fiabilidad veracidad y no alteración, y cumplimiento de la normativa de Protección de Datos (Ley Orgánica 3/2018).

El registro por medios electrónicos o informáticos, tales como un sistema de fichaje por medio de tarjeta magnética o similar, huella dactilar o mediante ordenador, la Inspección de Trabajo y Seguridad Social podrá requerir en la visita la impresión de los registros correspondientes al periodo que se considere, o bien su descarga o su suministro en soporte informático y en formato legible y tratable.

El registro mediante medios manuales tales como la firma del trabajador en soporte papel, a efectos de su conservación, podrá archivarse en soporte informático mediante el escaneo de los documentos originales, siendo guardado telemáticamente con las debidas garantías. Este archivo, estará igualmente a disposición de las personas trabajadoras, sus representantes y de la Inspección de Trabajo. La Inspección podrá recabar los documentos originales o solicitar copia de los mismos. De no disponerse de medios para su copia, pueden tomarse notas, o muestras mediante fotografías, así como, de considerarse oportuno en base a las incongruencias observadas entre el registro de jornada, y la jornada u horario declarado, tomar el original del registro de jornada como medida cautelar regulada el artículo 13.4 de la Ley 23/2015, de 21 de julio, Ordenadora del Sistema de Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

Régimen sancionador
Infracción grave en materia de relaciones laborales con sanciones entre 626€ y 6.250€.

la inspección tendrá en cuenta:

la existencia de una actuación de la empresa en este sentido y una negociación entre las partes bajo el principio de la buena fe.

el resto de las circunstancias del caso, entre las que cabe señalarse que el registro de la jornada no constituye un fin en sí mismo, sino un instrumento para el control del cumplimiento de la normativa en materia de tiempo de trabajo, con sus consecuencias respecto de la salud laboral, así como de la realización y el abono y cotización de las horas extraordinarias.

Otras cuestiones
Se deja sin efecto la Instrucción 1/2017, complementaria a la Instrucción 3/2016, sobre intensificación del control en materia de tiempo de trabajo y de horas extraordinarias, y esta última en relación con los criterios interpretativos de la misma referidos exclusivamente al registro de la jornada de trabajo, en lo que se opongan a este criterio técnico.

Fuente:
Aibe Group: http://www.aibegroup.com/2019/06/11/criterio-tecnico-de-la-inspeccion-de-trabajo-sobre-el-registro-de-jornada/

Cuando el CEO se deja seducir por el «lado oscuro»

Fraude, conducta indebida, robo, engaño… ¿qué tipo de señales y contexto condicionan el comportamiento irresponsable de un máximo directivo?

Lo tengo que hacer, lo puedo hacer y no pasa nada”. Estos son los tres lados del peligroso triángulo que pone en riesgo la ética de un director general (CEO, por sus siglas en inglés): presión, oportunidad y racionalización.

El mundo académico lleva algo más de diez años estudiando cómo y por qué el consejero delegado o el presidente ejecutivo de una organización decide cruzar la línea roja que separa el bien del mal. No es una cuestión solo de legalidad, sino también de conducta socialmente responsable y ética.

¿Por qué debería preocupar este tipo de comportamiento? Lo más evidente: porque se pierde dinero. El fraude, que es solo un tipo de mala conducta, supone una pérdida del 5% de ventas para una compañía típica según una de las principales asociaciones de detección de fraude de EE UU, la Association of Certified Fraud Examiners.

“Cuanto más sepamos sobre las fuerzas internas y externas que promueven o facilitan que un CEO cometa una infracción, mejor podremos ayudar a las organizaciones a elegir mejores directivos y a crear estructuras y procesos más efectivos que promuevan un comportamiento ético”, explican K. Schnatterly, K.A. Gangloff y A.Tuschke en un estudio publicado en el Journal of Management.

Lo que hace mal un ejecutivo no se queda en el ejecutivo

Varios estudios han llegado a la conclusión de que lo que hace el máximo directivo de una empresa “importa”. Las consecuencias de un mala conducta no se limitan a este, sino que pueden extenderse por toda la organización.

“El comportamiento de las compañías es un reflejo del conocimiento y los valores de su máximo directivo. Además, las actividades de otros miembros de la organización son posibles a través de la cultura y los controles supervisados por este ejecutivo”, dicen las investigadoras. Conclusión: si el que está arriba decide saltarse las reglas, es posible que toda la empresa replique esa conducta hasta el último nivel.

El ejemplo del CEO sirve de referencia para lo que está bien visto

“El ejemplo del CEO sirve de referencia para lo que está bien visto. Puede que otros directivos se comporten igual o no, pero lo que se genera en la organización es un clima de desconfianza sobre lo que vale y lo que no vale. Incluso sobre el beneficio que tiene comportarse bien”, explica Alejandro Escribá, catedrático e investigador asociado del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE).

En la historia reciente hay muchos casos en los que se ha visto claramente este efecto en cadena. Desde la caída de las cajas de ahorro al fraude de las clínicas iDental, pasando por Gowex, Fórum Filatélico, Nueva Rumasa, Viajes Marsans… La lista es larga, al igual que el catálogo de irregularidades posibles en el mundo directivo. La pregunta todavía no resuelta es: ¿por qué y cómo?

Hay que rebobinar

El directivo no opera en vacío sino en un entorno. ¿Cuáles son los antecedentes antes de que se cometa la infracción? ¿Dónde se sitúan los puntos débiles para tomar la bifurcación hacia el camino equivocado? Schnatterly, Gangloff y Tuschke agrupan los descubrimientos de 54 estudios en un triángulo: presión, oportunidad y racionalización.

1. Presión: interna y externa

Si la estructura del salario del máximo ejecutivo está vinculada al precio de la ación de la empresa, existe un riesgo de mala conducta. El directivo puede verse empujado a inflar el valor en el mercado y así ganar más dinero. “Los académicos encuentran consistentemente que los planes de opciones están asociados a una mayor probabilidad de información financiera fraudulenta”. El jefe ejecutivo puede verse tentado de de dar cifras más positivas de lo que realmente son si así también consigue alimentar su ego.

Desde el mundo exterior, los analistas y la competencia también pueden meter presión. “En las investigaciones se observa que las empresas que compiten para conseguir clientes están asociadas con mayor predisposición a adoptar prácticas corruptas y poco éticas”.

2. La oportunidad

Cuánto mayor sea el poder del CEO, mayor la oportunidad de mala conducta y más complicado observar su comportamiento para evitar que cometa infracciones. La cultura de la empresa puede limitar esa variable. Los canales de denuncia de prácticas corruptas ayudan. Los expertos independientes, también. Pero hay un debate sobre la permanencia de los miembros en una junta directiva.

Si son los mismos durante mucho tiempo, puede que se establezcan lazos de amistad y la efectividad de controlar al CEO se vea afectada. Pero por otro lado, si se conocen bien, los directivos saben qué preguntas hacer y cómo interpretar mejor las respuestas del jefe.

Las fuerzas externas en este caso operan sobre todo en tiempos de bonanza, donde se ha demostrado que es más probable que se cometan las infracciones. “También es más probable que los CEOs que empezaron su carrera en época de vacas gordas cometan irregularidades en el futuro”.

3. Racionalización: convencerse de que lo que está mal, está bien

Una vez se ha cruzado la línea, los directivos necesitan un mecanismo mental a medida para resolver el conflicto que les puede generar su acción. Se les llaman técnicas de neutralización. ¿Qué tipo de personas es más probable que caigan en esta racionalización del error? “Los directivos ejecutivos más jóvenes y con menor formación tienen mayor probabilidad de justificar el fraude, al igual que las personas narcisistas”, dicen los estudios.

“Soy narcisista, ¿qué le voy a hacer?”

Donald C Hambrick, de la Universidad de Pensilvania, fue pionero en el estudio del narcisismo en los ejecutivos. Su teoría sostenía que los directivos más humildes obtenían mejores resultados a largo plazo frente a los narcisistas, más impulsivos.

“El narcisismo es un elemento clave y forma parte de la personalidad de muchos CEOs. Junto a la codicia son dos rasgos que se están investigando desde hace relativamente poco”, apunta Escribá. Pero claro, ningún directivo va por la vida diciendo: “Soy narcisista, ¿qué le voy a hacer?”. ¿Cómo medimos entonces esta variable?

Una investigación muy reciente de dos economistas españolas, Marta Riera y María Iborra, ha tratado de medirlo a través de los perfiles de Linkedin de los CEOs después de que sus empresas cometieran irregularidades.

“Controlábamos cuatro variables de su currículum público: las habilidades seleccionadas, el número de trabajos previos, su mensaje de motivación y la fotografía. Los resultados avalan la teoría: las compañías denunciadas por mala conducta tenían un máximo directivo más narcisista”, explica Iborra. “Detrás de cada empresa irresponsable hay un nombre responsable”.

Ahora esta profesora de la Universidad de Valencia está colaborando con una colega estadounidense para tratar de dar respuesta a otra pregunta: si las empresas cada vez invierten más en Responsabilidad Social Corporativa (RSC), ¿por qué no disminuyen las conductas irresponsables? Habrá que seguir investigando el lado oscuro del CEO.